Autor: Vincent Ulbrich
In einer Firma, in der ich gearbeitet habe, war der Chef der größter Vorantreiber der Veränderung. Ich weiß nicht, ob es eine versteckte Botschaft sein sollte, als er den folgenden Comic ins Intranet postete:
Aber es ist psycho-logisch. Wir Menschen sind keine widerspruchsfreien Wesen. Unsere Psyche zeichnet sich dadurch aus, widersprüchliche Tendenzen vereinen zu können. Wir können zwei Dinge gleichzeitg wollen, die sich gegenseitg ausschließen. Oder von denen wir das zumindest glauben. Wir sitzen dann „zwischen zwei Stühlen“. Um zwischen diesen verschiedenen Anteilen in uns zu vermiteln, gehen wir mitunter zum Coach – oder mit dem ganzen Unternehmen zum Organisatonsberater und -entwickler. Wir erhoffen uns davon, dass jemand uns auf diesem Prozess begleitet. Nicht selten auch mit einer widersprüchlichen Haltung gegenüber dem Coach: „Wasch mich, aber mach mich nicht nass“. Und das ist okay.
Um Widerstand zu beschreiben, ist es hilfreich, etwas über die Natur des Wandels (und der Stabilität) zu erfahren. Ich habe bisher nirgends so gute, adäquate Beschreibungen für Stabilität und Wandel gefunden, wie in den Systemwissenschaften.
Und Systeme haben grundsätzlich beides: Eine Tendenz zur Stabilität und eine Tendenz zur Veränderung. Beide Tendenzen, beide Anteile reagieren darauf, wenn – oft von außen – die Aufforderung zum Wandel kommt. In der Stabilität, wenn unsere Prozesse (scheinbar?) reibungslos funktionieren, wollen wir die Veränderung aussperren. Sie kostet nur Kraft. Alles soll so bleiben, wie es ist. Wenn wir dann Change-Prozesse anstoßen, ist es genau umgekehrt: Wir wollen die Kraft des Veränderungsanteils steigern und nutzen, ohne uns jedoch mit der Einmischung des Stabilitätsanteils herumzuschlagen. Wir fokussieren uns nur auf „Change“. Und genau das macht Angst.
Wir sind dankbar für diesen Mechanismus, wenn irgendein Praktikant oder Trainee neu ins Unternehmen kommt, und mit seinen „Flausen im Kopn“ alles verändern will. Wir nutzen sie auch dann, wenn mal wieder irgendeine Management-Mode unterwegs ist, die uns suspekt vorkommt. Hier brauchen wir die Stabilitätsanteile.
Aber wenn wir uns selbst verändern wollen, verfluchen wir diese Anteile. Wir würden am liebsten nur mit der anderen Hälfe unterwegs sein. Wie geht man damit also um?
Wer hingeht und sagt: „Das Alte kann alles weg, es ist wertlos, wir brauchen es nicht länger“, am besten noch gerade, nachdem er einen neuen Posten übernommen hat, gibt sich die größte Mühe, um die von ihm initierte Veränderung zu verhindern. Denn wie Gunther Schmidt in einem seiner Workshops sehr schön beschreibt: „Wenn ich unter diesen Umständen zur erfolgreichen Veränderung beitrage, bestätige ich ja denjenigen, der mich in meiner bisherigen Arbeitsweise abwertet.“ Welcher Mitarbeiter, der Wertschätzung für seine Arbeit möchte, sollte das tun? Wir alle wollen Wertschätzung.
Soviel zum Mitarbeiter, aber was ist mit dem Manager, der gleichzeitg Veränderung will und verhindert? Auch er hat einen guten, verständlichen Grund: Er möchte die Firma zukunftsfähig halten. Aber wenn das bedeutet (oder den Anschein hat), dass er dafür auf Status und Einfuss verzichten soll, auf bisherige Verhaltensweisen und Vorzüge, die ihm lieb geworden sind, so ist vollkommen verständlich, dass es neben einem Anteil, der die Veränderung will, auch einen Anteil gibt, der sie verhindert. Diese Situaton ist nicht einfach. Von außen ist es leicht, zu sagen, wie jemand sich entscheiden sollte. Aber würden wir es besser machen, wenn wir in derselben Situaton wären?
Schlussendlich gibt es noch Widerstände, die vollkommen unlogisch zu sein scheinen. Z.B. wenn sich die Mitarbeiter in einem Unternehmen mit Sarkasmus dagegen wehren, gelobt zu werden. Mit Erfolg, ihre Vorgesetzten ließen sich davon ins Boxhorn jagen. Woanders machen sich die Mitarbeiter über einen Vorgesetzten lustg, der plötzlich anfängt, pünktlich zu kommen. Sehr suspekt. Auch hier hilft uns die Systemtheorie.
Veränderung ernährt deshalb Widerstand, weil sie Veränderung ist. Was nun anders sein soll, wird in Frage gestellt, weil es Energie kostet, etwas zu verändern. Würden wir uns jedesmal darauf einlassen, hätten wir keine Stabilität mehr im System. Und ohne Stabilität im System – ob in der Firma oder unserem Gehirn – ist es unmöglich, leistungsfähig zu sein.
Ganz einfach: Wohlwollend ignorieren. „Wohlwollend“ meint: Anerkennen, dass es so ist und das Bedürfnis dahinter ernst nehmen. Signalisieren, dass man es sieht und versteht. Aber dennoch fortfahren. Sicher kann jeder von uns die eine oder andere Episode erzählen, in der es uns schon geholfen hat, wenn jemand unserem Widerstand gegen irgendeine Prozedur mit „Ich kann verstehen, dass Du so reagierst“ begegnet ist. Es ändert nichts an den Umständen. Aber es ändert, wie wir sie wahrnehmen.
Fazit: Widerstand ist etwas Gutes. Er repräsentiert den Anteil in uns, der sichergehen möchte, dass das Neue nicht schlechter als das Alte ist. Wir tun gut daran, diesen Anteil zu respektieren – denn er schützt auch das, was nach der Veränderung zum Status quo wird, davor, unachtsam wieder über Bord geworfen zu werden.
Was sind eure Erfahrungen mit Widerständen?
Rufen Sie uns an: 030 – 555 74 70 0
